Consultant National Spécialiste en Ressources Humaines - Mission de Formulation du Programme National de Réforme de l’Administration Publique (PNRA)

Le Burundi vient d’entamer la 2ème législature post-conflit, après les élections de 2010 qui ont permis le renouvellement du mandat de l’ensemble des institutions que compte le pays. Ces élections ont permis au pays de consolider son expérience démocratique et d’amorcer le passage de la situation de post-conflit vers une stabilité favorable à la croissance économique progressive et la consolidation de la paix. Dans ce cadre, le Burundi a inscrit à son agenda l’affermissement de la gouvernance à tous les points de vue afin de promouvoir un développement durable. C’est ainsi que le pays est entré dans un cycle d’élaboration d’outils programmatiques et opérationnels visant à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés. Le Parlement a adopté la vision 2025 qui est un outil de planification du développement à long terme. Cet outil a identifié la gouvernance et le renforcement des capacités de l’État comme étant parmi les piliers sur lesquels doit reposer le développement durable. En outre, le pays est en plein processus de formulation de son CSLP II sous une approche consultative et inclusive, afin de permettre l’opérationnalisation de la vision durant les cinq années à venir. Par ailleurs, l’intégration du pays dans la Communauté Est-Africaine implique un certain nombre de réformes dans beaucoup de secteurs pour une meilleure harmonisation avec les pays de la sous-région. Elle exige entre autre la mise en place des politiques et stratégies afin de permettre au Burundi de s’aligner aux standards régionaux et internationaux et cela dans tous les secteurs de la vie nationale, surtout durant cette période où il assure la présidence de l’organisation. La mise en œuvre des politiques et programmes du Gouvernement ne saurait être possible sans une administration forte robuste et performante. En effet, c’est l’administration publique qui doit servir de levier pour le développement durable et la consolidation de la paix et de la démocratie. Or, cette administration a, comme tous les autres secteurs de la vie nationale, souffert des longues années de crise qu’a traversées le pays. Cependant, malgré toutes les épreuves qu’elle a dû endurer, c’est une administration possède des potentialités et de réels atouts pour faire avancer l’agenda du développement, pour autant qu’elle fasse l’objet de mesures de réformes bien pensées et bien exécutées Des réflexions pour la conduite d’une réforme globale de l’administration publiques sont en cours depuis plus de trois ans et quelques actions allant dans ce sens ont déjà été menées, certaines méritant d’être consolidées et suivies. Cependant, il est évident qu’un programme global et cohérent de réforme doit être mis en place, afin d’atteindre des résultats palpables et constructifs. Ainsi, dans le cadre du groupe thématique « Appui à la Réforme de l’Administration Publique » qui est un sous-groupe du groupe sectoriel « Bonne Gouvernance », les partenaires au développement du Burundi ont accepté d’accompagner le pays dans la formulation et la mise en œuvre de ce programme intitulé « Programme Nationale de Réforme de l’Administration (PNRA) » objet des présents termes de références. OBJECTIF DE LA MISSION L’objectif principal de la mission est la formulation d’un Programme National de Réforme de l’Administration Publique « PNRA » qui devra conduire vers une amélioration notable des performances de cette dernière et partant des services rendus à la population, afin d’impulser le développement durable. En effet l’instauration d’une administration qualifiée, performante et responsable qui privilégie l’intérêt général est le meilleur moyen d’impulser le développement d’un pays. Ce principe est d’ailleurs l’un des éléments de l’accord d’Arusha (protocole 1, art.7.5), qui cible à cet effet la dépolitisation de l’administration publique, l’octroi aux agents administratifs d’un statut garantissant leur indépendance politique et la continuité de leur emploi (protocole 1, art 7.9) l’adoption de mesures garantissant l’égalité d’accès aux emplois publics (protocole 1, art.7.8), l’interdiction des discriminations envers les agents (protocole 2, art.10.6) et l’égalité des usagers devant les services publics (protocole 2, art.10.2), la mise en œuvre de politiques de recrutements publics et parapublics fondées sur le double critère du mérite et du respect de la diversité ethnique (protocole 2, art.10.4 et 17.11) ainsi que la réalisation d’une politique de formation initiale facilitant ‘’l’intégration de toutes les composantes de la société burundaise en particulier pour l’administration régionale et locale’’.

Duties and Responsibilities

QUESTIONS A COUVRIR La formulation du PNRA se fera suite à un diagnostic institutionnel et opérationnel multisectoriel qui permettra d’une part, de faire l’état des lieux, et d’autre part, de proposer les grands axes de la réforme, et partant les prises d’option et la formulation d’une stratégie et d’un plan d’action. Six domaines doivent faire l’objet d’une analyse profonde : Les missions de l’État, le travail gouvernemental et la rationalisation des structures administratives ; La gestion et la formation des agents publics ; Les statuts, les carrières et les rémunérations au sein de l’administration publique ; Les procédures administratives et l’assujettissement de l’administration au droit ; Le rapprochement de l’administration et du citoyen ; Utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication « TIC » en tant que facilitateur. Ce diagnostic institutionnel et organisationnel sera par la suite complété par un diagnostic opérationnel dans des domaines clés qui auront été identifiés. Cela permettra d’établir les états des lieux, d’évaluer les gaps par rapport aux standards visés et faire un plan d’action budgétisé permettant d’évoluer vers des services publics capables d’impulser le développement. Ces études seront menées dans une optique de passage de la période post-conflit à la période de développement. Missions de l’Etat et rationalisation des structures administratives : Les missions actuelles de l’Etat sont définies dans le Décret n° 100/08 du 13 septembre 2010 portant Structure, Fonctionnement et Missions du Gouvernement de la République du Burundi. Ces missions sont précisées et/ou amendées par les Décrets portant organisation des différents ministères. Il arrive, par la mise en place de ce mécanisme que des missions nouvelles, non prévues par le Décret portant Structure, Fonctionnement et Missions du Gouvernement de la République du Burundi, naissent. Il arrive également que des missions se retrouvent formulées de la même manière pour différents ministères sans en déterminer le chef de file. La conséquence de cet état de fait est la naissance de conflits de compétences, l’existence de missions non clairement définies parce que non prévues, l’opacité des rôles de chaque acteur de la vie nationale dans l’accomplissement de ces missions, bref, une entrave à l’action gouvernementale. Une étude sur la Redéfinition des Missions de l’Etat et les attributions des départements ministériels a été réalisée en 2004. L’étude avait recommandé un resserrement de la taille du Gouvernement, une répartition plus cohérente, plus rationnelle et plus pertinente des attributions, un système et des mécanismes améliorés de coordination, de programmation, de mise en œuvre des activités et d’évaluation de celles-ci, ainsi qu’une responsabilisation accrue des autres acteurs internes. Travail Gouvernemental : Le travail gouvernemental permet aux Ministres de mener, sous l’autorité du Président de la République et des Vice-présidents, les politiques que le Gouvernement juge adaptées aux évolutions économiques, sociales et politiques du pays. Au plan technique, le travail gouvernemental s’organise en un processus articulé autour des phases d’études préalables ou de faisabilité des politiques publiques, de préparation des projets de textes législatifs ou réglementaires exprimant ces politiques, de mise en œuvre de ces politiques et, in fine d’évaluation régulière de leur impact. Ce processus fait intervenir une pluralité d’acteurs : les cabinets et administrations du Président de la République et des Vice-Présidents, les Administrations Centrales des Ministères qui assurent la préparation technique et l’expertise des décisions, les organes consultatifs (commissions, conseils, comités) qui exercent des fonctions d’expertise, de représentation des intérêts et/ou de coordination interministérielle, le Secrétariat Général du Gouvernement qui en assure la coordination et le filtrage juridique, le Ministère de l’Information, de la Communication et des Relations avec le Parlement qui exerce une fonction de prévention des blocages juridiques et techniques entre les pouvoirs exécutif et législatif, les inspections en charge de l’évaluation concomitante ou ex post des politiques publiques. Le bon fonctionnement de ce dispositif est toutefois obéré par plusieurs contraintes ayant trait à l’insuffisante formalisation des procédures de travail gouvernemental, aux problèmes de coordination entre les structures ou mécanismes concernés, à la complexité croissante des normes juridiques à préparer et appliquer par le Gouvernement, à l’insuffisance des moyens humains et matériels des institutions ci-dessus. Or, la réalisation des ambitieuses politiques de développement économique et sociales prévues par le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté, l’atteinte des OMD ainsi que des objectifs de la vision 2025, la mise en œuvre des chantiers de développement finançables dans le cadre de l’initiative PPTE, imposent que soient rapidement renforcées les capacités des macrostructures étatiques à formuler des politiques appropriées et empreintes des principes de bonne gouvernance. La gestion et la formation des agents publics: La thématique « Gestion et formation des agents publics » est transversale par rapport aux autres thématiques. Elle a un impact particulier dans l’utilisation des TIC, la mobilisation de ressource et la livraison de services en termes de disponibilité de personnel qualifié et motivé, guidé et lié par des codes d’éthique, de déontologie professionnelle, responsable envers les citoyens et le gouvernement bien encadré et rémunéré pour faciliter la prestation de services efficaces et décisifs. Ainsi, un certain nombre de diagnostics assortis de recommandations en termes de réforme doivent être réalisés dont notamment : Un diagnostic du système et des procédures d’acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines actuellement suivis par les services de la Fonction Publique et les services des Finances Publiques ainsi que les ministères sectoriels sur le plan central et déconcentré ; Un diagnostic de l’existant en formation, du cadre juridique et institutionnel de la formation initiale et du perfectionnement ainsi que l’identification des besoins prioritaires en formation et en perfectionnement ; Un diagnostic des archives de la Fonction Publique et une proposition d’intégration de leur gestion dans le logiciel de gestion des ressources humaines « OPEN PRH » ; Ces diagnostics doivent être corrélés par une proposition d’implantation d’une gestion prévisionnelle des personnels de l’État, d’une stratégie de renforcement des capacités de l’ENA et d’une stratégie de gestion des performances orientée vers les résultats. Une étude sur le renforcement des capacités des agents publics orientée vers l’identification des besoins prioritaires en perfectionnement des agents de l’État, en ce qui concerne la formation interministérielle a été réalisée, dans le cadre de la réforme de l’Administration Publique, en septembre 2010. Elle donne des orientations sur le renforcement des capacités de l’ENA et la mise en place d’une stratégie de réalisation des formations urgentes. Diagnostic de l’organisation statutaire, ainsi que du régime des carrières et des rémunérations de la fonction publique : La notion de fonction publique désigne au Burundi l’ensemble des agents occupant un emploi permanent des services civils centraux et extérieurs de l’administration d’État. Cette définition, extrapolée du statut général des fonctionnaires, exclut du champ d’application de la notion de fonctionnaire: (i) les effectifs de sécurité et de défense, qui ne sont pas des fonctionnaires civils, (ii) les agents contractuels de l’État, (iii) les agents des structures autonomes dont les agents des établissements para publics, qui relèvent de personnes morales de droit public distinctes de l’Etat, (iv) les agents saisonniers et les manœuvres des travaux publics qui n’occupent pas un emploi permanent de l’administration d’Etat. Le recensement des fonctionnaires, intervenu en 2008, a dénombré 64 553 agents répondant à cette définition. Le Gouvernement du Burundi a, dès l’indépendance, opté pour une fonction publique organisée selon le régime de la carrière, inspirée du système belge et fondée sur un statut commun régissant l’ensemble des fonctionnaires publics, assorti d’un nombre limité de statuts spéciaux législatifs dérogatoires. Cette option était notamment motivée par la nécessité de renforcer la neutralité et le professionnalisme de la fonction publique en garantissant aux fonctionnaires une carrière et en assujettissant cette carrière au droit et non à l’arbitraire hiérarchique. Le dispositif statutaire est réputé avoir bien fonctionné durant plusieurs décennies, moyennant quelques réformes dont la plus significative fut l’adoption en 1985 d’une grille indiciaire facilitant la corrélation entre le niveau des traitements et l’augmentation du coût de la vie. La dernière réforme est intervenue en 2006 avec l’adoption d’un nouveau statut des fonctionnaires. L’entrée en crise du pays à partir de 1993, l’amenuisement de l’aide publique au développement pendant près d’une décennie, l’appauvrissement subséquent de l’État, ont fortement dégradé l’organisation, la motivation et les performances de la fonction publique burundaise. La signature de l’Accord d’Arusha et la mise en œuvre de ses dispositions critiques pour la sortie de crise, relatives notamment à la réalisation de politiques de recrutements publics et parapublics promouvant l’inclusion ont par ailleurs conduit à une augmentation significative des effectifs de fonctionnaires, dans un contexte de grave récession économique limitant les capacités budgétaires d’absorption des entrants dans la fonction publique. Alors même que le salaire moyen de la fonction publique est à ce jour inférieur à 75 USD, la masse salariale des fonctionnaires représente ainsi aujourd’hui plus de 11% du PNB, contre 9% pour la moyenne des pays de même niveau de développement. Le gouvernement du Burundi, dans le cadre de la Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et pour la Croissance (FRPC) accordée en 2008 avec le Fonds monétaire international, s’est fixé pour défi de réduire ce ratio à 10% à l’horizon 2011. La remise à plat et la modernisation de l’architecture statutaire, corrélée à la réforme du régime des carrières et des rémunérations de la fonction publique selon des modalités budgétairement viables, constitue donc une priorité fondamentale pour les pouvoirs publics, dans la double optique de consolidation de la paix et d’amorce d’un développement humain durable par l’établissement d’une fonction publique motivée, neutre et professionnelle. L’étude devrait notamment aborder et documenter les points suivants (plan soumis à titre d’illustration): DONNEES DE BASE SUR LA FONCTION PUBLIQUE ACTUELLE LES EFFECTIFS DE LA FONCTION PUBLIQUE Notion de fonction publique Effectifs globaux Répartition et évolution des effectifs Facteurs d’évolution ultérieure des effectifs Age et sexe Ancienneté de service Répartition géographique L’ORGANISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE La structure de la fonction publique Les carrières Les rémunérations Les traitements Les accessoires du traitement Aspects macro-économiques de la rémunération des fonctionnaires PROPOSITION DE NOUVELLE ORGANISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE PROPOSITION DE NOUVELLE STRUCTURE DE LA FONCTION PUBLIQUE Système de regroupement des effectifs Système de classement des effectifs (exemple : classement des cadres en catégories et des cadres en corps) Tableau récapitulatif de la structure de la fonction publique PROPOSITION DE NOUVEAU REGIME DES CARRIERES DE LA FONCTION PUBLIQUE La promotion de grade Hiérarchisation des cadres en grades Corrélation des grades aux emplois Caractère non automatique de la promotion de grade Promotion de grade s’opérant d’un grade au grade immédiatement supérieur 2. L’avancement d’échelon PROPOSITION DE NOUVELLE GRILLE SALARIALE DE LA FONCTION PUBLIQUE La grille indiciaire Les échelles indiciaires Paramètres des projets de grille indiciaire Option 1 Physionomie générale de la grille Echelles indiciaires par catégories Coûts de transposition 5. Option 2 Physionomie générale de la grille Echelles indiciaires par catégories Coûts de transposition Les procédures administratives et l’assujettissement de l’administration au droit: La simplification des formalités et des procédures administratives vise à améliorer l’accueil des usagers, la transparence de l’Administration Publique, la participation des citoyens, l’harmonisation des modalités et des délais des procédures administratives, le développement de l’Administration électronique ainsi que la simplification du langage administratif. Un diagnostic du droit administratif général, du droit processuel administratif et du fonctionnement des juridictions administratives assorti d’une stratégie de modernisation du cadre juridique et institutionnel du contentieux administratif est à réaliser dans un contexte de dialogue social, de décentralisation, de déconcentration et de livraison de services aux citoyens. Une charte nationale sur le dialogue social existe déjà et un forum national a déjà eu lieu. Une stratégie d’opérationnalisation de ce mécanisme doit être définie dans le cadre des relations entre l’Administration et le citoyen en général et l’Administration et le travailleur en particulier. Le rapprochement de l’administration et du citoyen: La mise en place du nouveau cadre institutionnel d’administration du territoire, conformément aux orientations de l’Accord d’Arusha, a connu des avancées significatives en ce qui concerne la décentralisation avec l’érection de la commune en collectivité administrative décentralisée (Constitution, Titre XI), l’adoption en 2009 d’une politique nationale de décentralisation et de développement communal assortie d’un plan d’action triennal couvrant la période 2009-2011 et la promulgation de la loi du 25 janvier 2010 révisant la loi communale d’avril 2005. La mise en place du cadre juridique, fiscal, financier, institutionnel ainsi que le renforcement des capacités des acteurs de la décentralisation doit avoir commencé après le cycle électoral 2010, selon les modalités définies par le plan triennal. Cet important chantier nécessite d’être complété d’une réforme en profondeur de l’Administration déconcentrée d’État aménageant les rapports et compétences respectifs de l’État et des collectivités territoriales et renforçant les capacités des services déconcentrés de l’Administration Centrale à appliquer, au plan local, les politiques nationales et assurer de façon plus efficace la prestation des services publics. La modernisation des services déconcentrés de l’État constitue donc un axe stratégique du PNRA dont les orientations doivent être fondées sur un état des lieux de l’existant juridique, institutionnel, humain, procédural et budgétaire des services déconcentrés de l’État dans l’ensemble des provinces. Utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication « TIC » en temps que facilitateur: L'utilisation de la technologie dans le monde moderne s’est généralisée pour augmenter l'échange d'informations et pour faciliter la vie au quotidien. Les citoyens s'attendent à ce que leurs Gouvernements s’adjoignent cette technologie dans la livraison des services publics et l’utilisent pour une gouvernance administrative centrée et orientée vers le citoyen. Les tendances courantes de l'utilisation de l'Internet et de l’informatisation des opérations de services publics doivent être augmentées pour répondre aux besoins du 21ème siècle et pour améliorer l'efficacité. Par conséquent, une stratégie de renforcement des capacités du Gouvernement à implémenter le gouvernement électronique « E-Gouvernement » doit être définie dans la reconnaissance du rôle central des TIC dans le renforcement des capacité, la livraison des services, la mise en réseau des départements ministériels et des agences, la communication inter et intra Etats et l’accès des citoyens à l’information et aux services. PRODUITS ATTENDUS: Le produit attendu est la formulation d’un Plan National de Réforme de l’Administration Publique qui doit être précédée d’un état des lieux critique de l’organisation actuelle de l’Administration Publique, étayé des données sur les effectifs de la Fonction Publique. L’état des lieux permettra d’auditer les missions de l’Etat, de passer en revue les règles et les procédures du travail gouvernemental, d’apprécier la pertinence de l’organisation actuelle des structures administratives et l’efficacité de la coordination du travail gouvernemental. Elle proposera le cas échéant une répartition plus cohérente, plus rationnelle et plus pertinente des missions, un système et des mécanismes améliorés de coordination, de programmation, de mise en œuvre des activités et d’évaluation de celles-ci, ainsi qu’une responsabilisation accrue des autres acteurs internes. Il permettra de passer en revue l’encadrement juridique de la Fonction publique dans le contexte général de l’Administration Publique, analysera la pertinence de l’architecture statutaire actuelle (filières de distribution hiérarchisée des effectifs), évaluera l’adéquation du régime des carrières et rémunérations avec les contraintes de professionnalisme et neutralité d’une fonction publique de carrière privilégiant le mérite, proposera une nouvelle architecture statutaire ainsi qu’un nouveau système des carrières et rémunérations motivant et macro-économiquement viable, recommandera des mesures tendant à une meilleure distinction entre les postes politiques et techniques de l’Administration Publique, appréciera la pertinence du régime actuel des agents publics non-fonctionnaires. Dans le nouveau cadre défini, il proposera une stratégie de définition, d’acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines nécessaires à la Fonction Publique pour lui permette d’offrir des services de qualités aux citoyens. Il devra faire des recommandations en vue du renforcement du respect de la règle de droit par les services administratifs à travers des règles et des procédures simplifiées qui renforcent la responsabilisation des agents et des services publics afin d’assujettir le fonctionnement de l’Administration à la règle de droit. Le PNRA devra aussi proposer des mesures en vue du rapprochement des services administratif des citoyens, des méthodes pour une efficacité du fonctionnement de l’administration afin qu’elle soit à même de répondre aux attentes des usagers et du citoyens en général dans un contexte de déconcentration et de décentralisation. Tout cela devra se faire dans un contexte de généralisation de l’utilisation des TIC et d’accessibilité de ces dernières aux citoyens. Après identification des secteurs de la vie nationale, le PNRA devra également proposer une stratégie de conduite des études opérationnelles, secteur par secteur, afin de les faire passer de la phase post-conflit à la phase de développement. En résumé, le résultat de toutes les études est un état des lieux complet et analytique dans les domaines couverts, assorti d’une propositon de réforme de l’Administration Publique y compris un plan d’action visant à lui donner les capacités nécessaires pour conduire le pays d’une situation post-conflit à la situation de développement. METHODOLOGIE: La mission sera conduite par une équipe de 7 consultants dont 3 internationaux et 4 nationaux. La coordination technique de l’équipe et du travail sera confiée au coordonnateur de l’équipe, en l’occurrence le chef de mission faisant partie de l’équipe des consultants. L’équipe travaillera sous la supervision directe du Chef d’Unité Gouvernance et Etat de droit et en étroite collaboration avec le Bureau ASAP qui assure la coordination technique de tout le processus. La validation du travail sera du ressort du Comité de Pilotage mis en place par le Président de la République et qui a la responsabilité globale de tout le processus de réforme. Ainsi les consultants devront remettre une première version du PNRA qui fera l’objet d’analyse du comité de pilotage. Les consultants devront par la suite remettre une version finale qui inclura les commentaires du comité. Aussitôt après sa prise de fonction, l’équipe analysera en profondeur les différentes thématiques couvertes et proposera une approche méthodologique pour la répartition des taches ainsi qu’ un plan de travail qui sera présenté au groupe thématique ou à défaut dans un cadre restreint réunissant le Bureau ASAP, le PNUD et dans la mesure du possible, d’autres partenaires ou personnes ressources. L’équipe pourra proposer un regroupement ou une refonte de certaines thématiques, pourvu que l’étude couvre tout le champ d’action. Elle pourra proposer aussi d’autres thématiques qu’elle jugerait pertinentes mais non incluses dans les présents termes de références. Le PNUD, le Bureau ASAP et le Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Sécurité Sociale se chargeront de rassembler toute la documentation dont la mission aura besoin, de même que la facilitation des contacts avec les partenaires en vue de la réalisation de l’étude. COMPOSITION DE LA MISSION: Le consultant natioal spécialiste en ressources humaines fera partie de l’équipe des consultants PNRA composé de 7 membres dont 3 internationaux et 5 nationaux avec la compostion ci-après : 1 consultant international chef d’équipe spécialiste en administration publique 1 consultant international spécialiste en administration publique 1 consultant international spécialiste en technologies de l’information 1 consultant national juriste 1 consultant national spéciaste en administration publique 1 consutant national économiste 1 consultant national spécialiste en genre 1 consultant national spécialiste des questions de ressources humaines DELAIS DE LA MISSION: La mission aura une durée totale de 3 mois subdivisée en deux phases distinctes (conduite des études et formulation du PNRA) dont l’équipe proposera l’articulation à l’approbation de la supervision de l’exercice. Le nombre de jours de prestation proposé pour chaque membre de l’équipe est comme suit : Consultant international chef de mission : 75 jours (3 mois calendrier) Consultant international spécialiste en administration publique : 50 jours (2 mois calendrier) Consultant international informaticien : 25 jours (1 mois calendrier) Consultant national spécialiste en administration publique : 75 jours (3 mois calendrier Consultant national économiste : 25 jours (1 mois calendrier) Consultant national juriste : 25 jours (1 mois calendrier) Consultant national spécialiste en ressources humaines : 50 jours (2 mois calendrier) Ces jours de prestation pourront être échelonnés sur toute la durée de la mission (3 mois calendrier), dépendamment du calendrier définitif qui sera arrêté après la mise en place de l’équipe.

Competencies

Responsabilité Globale et travail d’Equipe: Sert et contribue à la vision, la mission, les valeurs et les objectifs stratégiques du PNUD Sert et contribue à la vision, la mission, les valeurs et les objectifs stratégiques du PNUD Participe effectivement dans un environnement basé sur le travail d’équipe, le partage de l’information, la collaboration et la coopération avec les autres Réagit de façon flexible et positive au changement, à travers une participation active Aptitudes Interactives: Etablit des normes et objectifs de performance, et assume les responsabilités y afférentes Partenariat et Mise en Réseau : Recherche et met en application des connaissances, informations et bonnes pratiques de l’intérieur comme de l’extérieur du PNUD Orientation sur les Résultats: Planifie et produit des résultats de qualité pour atteindre les objectifs visés Innovation et Discernement: Contribue des idées et des approches novatrices et pratiques pour faire face à des situations complexes S’efforce de pourvoir des services de qualité Communication: Démontre de bonnes aptitudes de communication écrite et orale Connaissance du travail et Expertise : Exécute les tâches quotidiennes de façon efficace et systématique Utilise la Technologie de l’Information comme outil et comme ressource

Required Skills and Experience

QUALIFICATIONS REQUISES: Le spécialiste en gestion des ressources humaines devra avoir au moins un diplôme de licence dans ce domaine ou dans toute autre discipline similaire (gestion, administration, sciences scoiales, scineces humaines, etc.). Il devra avoir une maîtrise confirmée de la cartographie de l’adminsitration publique burundaise, en tant que fonctionnaire ou consultant independant pendant une période totalisant au moins 5 ans. La personne devra en outre être familière avec les approches de renforcement des capacités, les techniques de planification stratégique et de gestion axée sur les résultats et posséder un sens élevée d’analyse et de communication, ainsi qu’un esprit de travail en équipe. Etant donné que la personne sera appelée à contribuer entre autres sur les aspects en rapport avec les statuts, carrière et rémunération, avoir participé dans une étude ou refléxion sur ce domaine ou sur la mise en place d’une politique salariale constituerait un atout. METHODE DE SELECTION: Seul(e)s les candidat(e)s présélectionné(e)s seront invité(e)s à soumettre une proposition technique (bref exposé de la méthodologie/approche à appliquer pour exécuter le travail). Un Comité se réunira, à cet effet, pour l’évaluation des propositions techniques. Les critères à évaluer seront transmis aux candidats présélectionnés avant la soumission de la proposition technique. La proposition financière des soumissions ne sera considérée que pour les Soumissionnaires qui rempliront les critères requis et ayant obtenu au moins 70% de l’évaluation de l’offre technique. Le Bureau procédera à des entretiens (interviews) avec les candidats qualifiés. PRESENTATION DES OFFRES: Les dossiers de candidatures doivent comprendre: Un formulaire P.11 dûment complété disponible sur le site Internet du PNUD et reprenant les coordonnées (adresses électroniques) des trois derniers superviseurs Un Curriculum vitae actualisé incluant des précisions sur l’expérience acquise dans des projets semblables Des copies de diplômes certifiées conformes à l’original et des attestations de services seront demandés aux candidats présélectionnés.

UNDP is committed to achieving workforce diversity in terms of gender, nationality and culture. Individuals from minority groups, indigenous groups and persons with disabilities are equally encouraged to apply. All applications will be treated with the strictest confidence.

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